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从公用到公敌
http://www.cso365.com  2006-5-5 17:42:10   《中国财富》   尹春洋 邹瑞霞
      20年,我们造就了商业;今天,你是否发现:商业也改变了我们?

  企业化与被企业腐化

  过去的12个月, 沸沸扬扬的胡杨公诉把医院的潜规则昭示天下,在公益医疗的公信上无异于雪上加霜;

  席卷全国的假专家,挂牌研究,极大伤害了科研在公众心目中的正面形象;

  某大学校长接受采访时大讲致富经,结束后追到楼下,嘱咐记者教育是公益的
  ……

  医疗、教育等国家公用事业部门,不得不面对是公益还是商业的窘境。

  当利益遭遇公益

  非盈利组织的盈利模型是一些行业潜规则的学术叫法,不以盈利为目的不一定不盈利。在少数人眼里,依托于一个公益色彩的组织,实现商业企业的盈利目的,远远比苦心经营一个标准的公司诱惑力更大。这条路不仅拥有得天独厚的政策优惠,逃脱所有的商业竞争对手,还能免费得到公信口碑,而这一切,几乎不需要付出任何代价,不用巨大的资本支撑、不用组织优秀团队,只需要控制、操纵,也就是所谓的合理使用资源。

  一些医务工作者不仅是白衣天使,还孕育了置人生死于不顾的敛财高手,自称医院经理人;一些科研单位的苦心研究提高了中国人的生活品质,也帮助黑心药厂榨人钱财;一些行业协会是成员利益的代表,却不免被少数利益组织控制,成了互相倾轧的工具;一些国人景仰的大学招牌下面,养活了无数的以挖墙角为毕生目标的教育蛀虫。他们为利益而聚拢在公益机构周围,对公益主张没有丝毫认同。

  2005年4月18日,印度的一位母亲最终同意为自己的联体婴儿做分离手术,手术前,一位医生解释说:如果不彻底分开,两个都会死,放弃是为了更好地活下去。或许,这句话也适用于 国家公益以及依附其上的商业蛀虫。

  从公用到公敌

  在《中国财富》的采访中,让专家和记者触目惊心的是,无论是医疗还是科研,那些为数众多的秉承医德、恪守科研精神、教育精神的人,面对商业入侵所表现出的无奈和彷徨。或者选择同流合污、或者选择成为'边缘人物',遭受排挤、失去发展的机会,于是,一些人最终选择了加入,进入小团队中的主流,却迈进了道德与法律之间的危险地带。

  专家提出:或许我们可以考虑用商业规则来造就道德。一个国家对道德的规划水平不仅取决于制度和文化,也取决于调节公信与道德的商业水平。例如:依靠医疗保险制度,由保险公司来审查医院的收费是否合理;如果某个公益色彩的个人因为私利而伤害了公众,将被终身禁止从事此类的工作等等。疏导胜于围堵,积极商业技术在公益领域的应用,或许是走出公、利围城的唯一出路。

  谁为国家品牌负责?

  《中国财富》采访中发现,所有对于医疗、教育、科研、环保等机构的抱怨,最终都被归结到国家、社会的层面上,以上非盈利机构的商业化过程中,不同程度伤害了国家的内在品牌。一些专家表示:合理商业化是这些机构良性发展的必经之路,但是目前所呈现出的混乱,如同一个没人管理的市场,我们既不能因为混乱而禁止交易,也不可能眼见顾客抱怨而置之不理。金钱上的损失可以计算,无形资产的损失可以评估,但是,谁来管理道德、公信的损失,谁为国家内在品牌的伤害负责?

  从公用到公敌--医疗:商业病毒入侵  

  当公益的医疗遭遇商业病毒的侵袭,他就不再是救死扶伤的白衣天使,而是一个有着清晰商业动机的生意人,你无非是他要摆平的客户。

  背景事件:胡杨公诉进程表

  2004年12月,湖南省娄底市医生胡卫民从娄底中心医院辞职,对外披露医院院长杨志毅医疗腐败,潜规则进入公众视线。

  2005年1月21日到25日,省、市两级政府组织的调查组展开专项调查。

  2005年2月1日,被指院长为调查组报销万元招待费传闻,被媒体称谓猫鼠结盟。

  2005年2月4日,娄底市同意杨志毅转正。

  2005年2月21日,中央电视台《新闻调查》播出胡卫民医生的节目,部分官员表示,将对杨志毅作出查处。

  2005年3月,调查组结论浮出水面:胡卫民反映的问题只是发展中的小问题,算不上医疗腐败。

  2005年4月,各界呼吁重新对事件进行调查,胡卫民得到了众多媒体和专家学者的声援。

  胡卫民不希望只有自己一个人失眠,他发起的 胡杨公诉至今虽然悬而未决,却早已震动全国。按照我国医疗体制的惯例,他的胜利是可以预期的,但是成果却要等等,直到有一天,即使还他公正,却早已无人喝彩。胡卫民成了献身的白血球,他一个人对付不了,向中国医疗领域汹涌袭来商业病毒。

  2005年4月,记者采访了一位北京某医院的副院长卢永刚,他对胡杨公诉的理解让人听了不寒而栗:其实医院是间公司,胡卫民只是个不合格的业务员。而卢永刚本人从一个学营销的本科生,在5年后成长为控制两家医院的医院经理人,可谓在医疗潜规则里游刃有余。 
 
  商业病毒攻城夺地

  卢永刚说:我理解的医院经理人就是以赢利为目的,运用商业手法,使用医疗公益形象,运做和包装医疗机构的商人。他们可以让一个年营业额不到10万的医院,一年内盈余超过100万。

  贴牌:业务员成为副院长

  1999年,卢永刚只是山西一家药厂的推销员,常年和医院打交道让他亲眼目睹了医疗领域的腐败和暴利,也促使他决心成为一个彻头彻尾的医院经营者。
 
  2000年6月,卢永刚瞄准了北京一家社区医院作为自己进入医院领域的切入点。他找到医院的领导要求承包科室,为期一年,谈出的条件是:每年不仅不用医院投资,还上缴50万,并且每年以医院名义在各媒体上的广告投入不少于90万,承包科室财务独立核算,如果赢利超过预期,还可以给医院多回报10%,也就是多回报5万元,作为院长本人的管理佣金。卢永刚回忆当时的情景:这样的条件对于一家连年亏损的社区医院,简直就是天上掉馅饼。

  促销:医者敛财

  名片上印上了副院长头衔的卢永刚开始面对自己的承诺,他首先亲自联系医药生产企业,根据他的要求对一些传统的常规药物进行重新包装、组合,形成看上去非常系统的一套治疗颈椎疾病的最佳方案,并在广播、报纸上开始大肆宣传,打出的口号是三天不满意全额退款,三十年医院全程担保。

  广告收到的效果超过卢永刚的想象,连同活动销售,前三天几乎每天都可以销售5万元以上的药品,直到第四天,要求退货的电话响成一片。

  卢永刚早有准备,他提前安排了十个人专门接听投诉电话,统一说辞是:以每个人病情不同,起效时间会有所差异,医生建议您继续观察两天,当然,如果您现在执意放弃,我们也可以办理退款手续。不出卢永刚所料,患者相信医者父母心,不希望放弃这个可能康复的机会,95%同意继续使用两天,不过他们没想到:再过两天就是第五天,已经超过了药品退货期限。

  脱身:品牌套现

  大半年下来,这家社区医院终于被患者起诉,患者要求医院对整个过程承担担保责任,卢永刚代表院方出庭,辩称:医院所担保的是三天无效,无条件退款,而不是药物对所有人都有疗效。最后,医院赢了官司,一年期满,非常有能力的卢永刚从这家医院全身而退。


  医院的管理者拿到了约定的报酬,却不知道一个惨痛的后果正等待着他们,2001下半年,医院的营业额进入10年来的最低谷,不再有患者相信这家医院的医德,人们不愿把自己的健康再次交给一群利欲熏心的医生。

  卢永刚用55万,把这家医院经营三十余年品牌洗劫一空。

  红十字背后的商业换血

  医院里的生产线

  按照折旧折算的成本,你们造成的损失是1540元,从本月工资里扣除。这不是一个生产企业例会上的发言,是卢永刚在处罚几个没有完成任务的医生。

  2003年,此时的卢永刚已经成功控制了北京一家专科医院,他常说:我上了一套生产线,实际上,他在2003年底引进了一套日本的治疗设备,之所以称为生产线,是因为在卢永刚眼中,病人的治疗过程,是一个服务过程,使用我的设备的服务过程,病人是否需要取决于客户说服,投入带来回报是理所当然的。在卢永刚的眼中,设备不再是满足治疗需要的医疗器械,而是必须满负荷使用的生产设备。

  设备引进之前,卢永刚进行了认真细致的可行性分析:设备的价格为420万,每次使用可以收入150元,而每天的最大负荷为100次,也就是说,最多每天贡献1.5万元,需要一年的时间收回投入,目前每天有使用需求的患者为40位左右,也就是说,只有每天说服60个原本没有必要使用这套设备的患者,才能实现当年回本的目标;目前医院有15个医生可以向患者做使用设备治疗的建议,所以,要求每个医生必须保证每天平均有4个患者被说服。

  销售培训

  在卢永刚的医院里,每周都会有一次很特别的业务培训,这个会议上从来不谈医学知识,也不组织大家交流治疗、护理心得,而是探讨患者心理。多年的医疗营销让卢永刚拥有了一套独特的医患心得,这些心得不是用来减轻患者压力,配合治疗,而是如何利用患者心理,来完成使用医疗设备的说服推广工作。例如:卢永刚认为,给患者康复的信心和向女性推销化妆品是一样的,都是在贩卖希望,只有做到自身坚定,措辞恳切,才能坚定患者的信心,很多时候,患者询问的过程只是获得信心的过程,并不是真正判断治疗方案;再比如,即使一个患者拥有9次治疗失败的经历,依然会进行第10次尝试,尽管那个新的方案听上去多么不成熟……经过这样的持续培训,医生队伍发生了很微妙的变化,一些医术高超但是没能领会领导意图的医生变的处境艰难,而另一部分无限风光的,恰恰是平时医术平平,却能说会道的医生。卢永刚认为自己比杨志毅聪明:我不排斥那些医术高超但是业绩不好的医生,毕竟还要靠他们来解决一些棘手的问题,人尽其才嘛,但是依旧希望能够培养出一批技术上领先,在业务上也能独挡一面的人才,卢永刚所说的业务是指业务创新,就是开发新的敛财计划。

  一位知情人对记者这样描述卢永刚领导的医院:如果把医生护士的服装换成西装,那就是一家冷酷的企业,但是在患者的眼里,他们一直是救死扶伤的白衣天使。

  疯狂复制 医疗游乐场

  2003年,非典席卷全国,深谙品牌之道的卢永刚感觉到这是一个千载难逢的好机会,他要利用这个机会实现自己医院知名度的快速爬升。

  2003年5月上旬,卢永刚不惜血本,四处开展防护宣传,赠送防护用品,主动联系媒体接受访问,增加曝光的机会……非典结束了,在一次表彰会议上,有些医务工作者动情哭泣,而冷静的卢永刚却站在最前排。此时,他的那家专科医院知名度已经迅速窜升到同业的前十位。

  未来我会向其他医院进行管理输出,这是迟早的事情。 卢永刚坚信自己所做的一切是大势所趋,医院的定位、包装、品牌塑造、患者管理、盈利能力设计,必然成为未来5年业内学习的大方向,我正尝试写这样一本书。

  按照卢永刚的理论,其实医院和一个游乐场的经营是一样的,比如:一个游乐场要上项目,必然要上器材,没有游戏项目,生意一定不好,医院上检测治疗设备,就相当于游乐场上游戏机,多一台机器,就多一个利润点;游乐场很多不收门票,或者收取非常少的门票,然后鼓励游人参与游戏博彩,真正获利点在博彩收益上,医院则可以把手术的费用做得很低廉,获得病人横向比较时的竞争力,但是这类手术中一定有一个环节把所有的利润加进去,比如心脏搭桥手术,其中一个植入人体的小器械,如果采用进口件,费用就在3万元以上,国产也要数千元,病人在此时已经别无选择,利润由此产生;一个游乐场如果规模有限,不能提供游人需要的项目,他可以考虑进行租赁,在医院经营中,如果本院的技术不能解决问题,那么就给病人推荐解决方案,由医院出面邀请大医院的教授出来走穴,不仅病人享受了高品质的服务,还享受了相对低廉的价格。

  最后,卢永刚还有最后一张王牌:如果游乐场在一个地方时间久了,消费者就厌倦了,于是,可以把游乐场作成巡回的,运做超过利润最佳时机后,转移阵地,常来常新,卢永刚看来,部分医疗项目同样是这样。卢永刚常年有组人马在全国承包医院科室,推广他的颈椎病治疗方案,目标是二类城市,通过广播广告辐射三类城镇和农村的患者,大约运做半年,等到收益下降,或者患者投诉增加的时候,卷钱走人。违反了合同,直接给医院交违约金,毕竟相对于赚取的利润,这不过是九牛一毛。

  在卢永刚的游乐场哲学里,记者很难找到治病救人四个字的位置,卢永刚所给出的解释更是耐人寻味:高治愈率是我们的品牌基础,就像商品房必须符合国家的安全要求一样,但是在竞争中,有几个地产商是因为房子坚固而持续旺销的呢?这只是个基础,医院竞争的成败在于外在包装和内在服务印象管理……

  医院改革与借鉴

  采访中很多学者认为公立、私立医院的大面积剥离是我国医院改革的唯一出路。

  在香港,公立医院医生的收入和收益之间没有关系,保证医生从整个盈利链条中解脱出来,得以按照最有利于治疗的方向制定治疗计划,采取治疗、护理措施。这样做不仅保证了医疗治疗,同时也保护了医疗行业的道德和信誉。

  另一方面,私立医院直面社会监督和考核。通过医疗保险制度,保险公司作为第三人,将以机构的形式对医院的治疗收费进行审视,无论从监督力度还是执行能力,都远远超过了患者对私立医院的监督能力。在患者眼中,私立医院回归到机构、公司等更确切的定位上,只有获得良好品牌,才有发展和盈利的可能,从而刺激了私立医院的良性发展。

  医疗腐败对社会和公众所带来的损害远远超过了经济腐败,直接关乎人命。在医疗商业化过渡的过程中,单纯强调公益或许已经显得太过理想化,正确引导或许比逃避、漠视都具有更多的建设性意义。

  2005年4月,卢永刚成功控制了另外一家妇科医院,这时,在他直接控制下的机构增加到两家。面对记者,他坦然地解释自己的做法是否有悖医德,甚至触犯法律:我觉得所做的一切至少都在法律允许的范围之内,我们拥有自己的'企业文化',而不是所谓的道德,我们没有草菅人命,并且也参与了大量的社会公益行动,定价有物价局,税务有税务局,监督有工商局,目前我合法,相信有一天也会合理。

  截止发稿,有消息称卢永刚正在接受有关部门的调查,看来法律和道德的双重审视,他哪样也无法逃避。

  信息块:

  从监管角度,国外的很多经验也为我国提供了借鉴,例如,在澳大利亚新南威尔斯,负责处理医疗投诉的主管委员会有复杂的构成规定,以保证所有的医疗监督投诉得到公证、高效的处理。

  20 名由州总督委任的获提名人:
  1 名在卫生署任职的注册医生;
  1 名由卫生部部长提名的大律师或律师;
  2 名由澳洲医学会提名的注册医生;
  1 名由社区关系委员会提名的公众人士;
  1 名由各间大学提名的注册医生;
  8 名由医生组织提名的注册医生
  6 名由卫生部部长提名的公众人士,其中至少4人对病人作为医疗服务使用者的权益有所认识。
  
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